回望这十年，我们从整合之初的五十多名律师发展到今天的三百多名律师，从整合之初的两家中等规模所的班底吸引多名精英加盟发展到今天的重庆头部大所、西南区域强所，坤源衡泰也形成了独具特色的“民主立所、制度管所、专业强所、文化兴所”的律所管理理念。
2012年岁末，我有幸参与了重庆市律师协会组织去韩国首尔辩护士会的交流活动。一同去的还有时任重庆江都律师事务所主任聂静律师（后来也加盟坤源衡泰目前担任律所管理合伙人）。在韩国期间，我们参观了当时亚洲最大规模的律所韩国金·张律师事务所。金·张律师事务所当时有律师八百多名、行辅人员三百多名。在青瓦台附近有自己独立的办公大楼，当年金·张律所的创收占到首尔律师行业的25%左右。通过交流了解到，金·张律所在发展的过程中通过多次整合才做大做强，已经存续好几十年而且长盛不衰。当时我就在想，我们重庆将来也应该有这样的大所。回到重庆后，我就同盘莉红律师（我们两个是衡泰律师事务所的创始合伙人）商量：我们要突破中小所的发展困境，必须做大做强，而合并整合是快速做大做强的有效途径。2013年农历春节后，我就找到时任重庆坤源律师事务所主任谢鹏律师（我的老乡大哥平常交往甚密），正好他也有这个想法，我们的理念高度一致，其他合伙人也大力支持。
当时，我们就立志将坤源衡泰打造为一家有民主特色的律所，一家不一样的律所。
律所是人和组织，最重要的资源是人才。衡量一家律所是否优秀的标准主要看其对人才的吸引力。律所主要有“三类人才”：合伙人、非合伙人律师、行政团队。对于合伙人，通过民主管理给予充分尊重及平等机会行使事务所的决策权、参与权、监督权。对于非合伙人律师，打通其成长的通道，支持符合条件的青年律师晋升为合伙人，给予其“看得见的未来”。对于行政团队，将年创收的一定比例作为奖金池，让所有的行政人员都可以享受律所发展的红利，充分激发其工作积极性。
坤源衡泰将“决策、执行、监督”相互分立的民主运行机制落实到位。
最高决策权属于合伙人大会，为便于高效决策。合伙人大会将部分决策权力授予给执委会行使；管委会负责事务所日常的管理工作；监事会代表合伙人对管委会的工作进行监督。主要管理合伙人（事务所主任、执委会主任、管委会主任、监事会主席）均实行任期制，每届任期为三年。管委会成员每届换掉不低于两人。凡是涉及决策需要投票的，所有的投票均为无记名投票。通过这些制度，让有能力、愿付出的合伙人有机会担任律所的管理合伙人。本次换届后，事务所主任、执委会主任均为“70后”，管委会主任为“80后”。管委会成员以“80后”为主，还有坤源衡泰自己培养的一名“90后”担任管委会成员。监事会主席为“60后”，管理经验丰富，善于发现问题。
坤源衡泰的合伙人快接近一百人了，由于年龄和阅历的差异，合伙人之间的分歧在所难免。通过无记名投票等民主管理手段，解决了合伙人之间的分歧，“多数决”以后大家必须按制度执行。事务所整合不久搬迁新办公室时，办公室怎么分都是进行抓阄。不论你是创收上千万的大佬还是刚入伙的小年轻，均有机会坐同等大小的办公室。正是因为这些民主的理念，让大家呆在坤源衡泰觉得开心。律所整合近十年，合伙人从17名发展到今天近100名。除因极个别的合伙人因自身原因离开坤源衡泰外，其余合伙人均未离开，而且涌现了一大批优秀的“80、90”合伙人。事务所人才济济，为坤源衡泰的后续发展提供了强有力的支持。
律所成功的道路各不相同，只有适合自己的才是最好的。
坤源衡泰的民主管理体制也有决策效率低等弊端。
但十年来，我们将民主管理作为立所之本，走出了一条适合自己的道路。坤源衡泰人将继续努力将坤源衡泰打造成在全国有影响力的一流区域大所、强所。
